Orionilla projektitekeminen on keskitetty Corporate PMO-organisaatioon, jossa on kolmeportfoliota. iMeds-portfoliossa on innovatiivisten lääkkeiden kehittäminen, Digitalisaatio-portfoliossa IT-liitännäiset liiketoiminnan kehittämishankkeet ja Operations-portfoliossa omantuotannon tilat, laitteet ja tuotesiirrot.

Kaikille portfoliolle on yhteistä vahva salkunhallinta.

Mutta miten hankkeiden valinta ja priorisointi kannattaa tehdä, jotta hankkeet vievät Orionin strategiaa eteenpäin juuri oikealla tavalla?

Onhan nimittäin sekin totta, ettei kaikkia projekteja voi helposti linkittää strategiaan ja silti ne on pakko tehdä. Esimerkiksi robusti IT-arkkitehtuuri varmistaa liiketoiminnan jatkuvuuden, vaikka ei suoraan liitykään strategiaan.

“Tämä on jatkuva haaste. Varsinkin meille Digitalisaatio-portfoliossa tulee muilta liiketoiminnoilta tarpeita paljon enemmän kuin mitä me pystymme digitiimillä tuottamaan tai niiden tuotanto olisi kalliimpaa kuin mitä liiketoiminnat ovat siitä valmiita maksamaan.”

Miten jyvät erotellaan akanoista?

Vuonna 2024 Haarion tiimille tuli muilta liiketoiminnoilta satakunta tarvetta, joista alle puolesta aloitettiin projektit.

“Linkitys strategiaan on välttämätöntä, mutta mietimme aina myös, mitä muita attribuutteja voimme käyttää priorisoinnin apuna. Näkökulmia voivat olla esimerkiksi jatkuvuus, riski tai miten hanke vaikuttaa tieto- tai IT-arkkitehtuuriin.”

Tarpeet ja Projektiaihiot priorisoidaan systemaattisesti jo valmisteluvaiheessa.

“Alussa Tietohallinnon Business Partnerilla on keskeinen rooli liiketoiminnan suuntaan. Tarkastelemme silloin liiketoimintojen tarpeita ja peilaamme uusia kyvykkyyksiä jatkuvuuden varmistamiseen. Katsomme kustannuksia ja tuottoa, riskinhallintaa ja liikevaihdon kasvua.”

Seuraavaksi Portfolion ohjausryhmä kategorisoi attribuutit eri hyöty- tai tarvekategoriaan ja tekee priorisoinnin yhdeksän eri tekijän summana.

“Kaikki projektit priorisoidaan useammasta näkökulmasta. Näin saamme Projektiportfolion, jossa on tasapainoisesti projekteja eri liiketoimintojen strategioiden toteuttamiseksi ja jatkuvuuden turvaamiseksi.”

Digitalisaatio-portfoliossa projektin valintaan vaikuttavat pisteet, joita sille on annettu kategorioissa arkkitehtuuri, laatu ja riski, strategian mukaisuus, vaikutus liiketoimintaprosessiin ja suora takaisinmaksu.

“Jokaisella portfolion projektilla pitää olla linkki strategiaan. Se voi olla suora strateginen tavoite tai se voi välillisesti varmistaa strategian toteutumisen. Tämä tekee näkyväksi hankkeiden vaikuttavuuden strategian toteutumisen kannalta, mikä on kriittistä silloin, jos salkkua joudutaan priorisoimaan projektien elinkaaren aikana.”

‍

Salkunhallinta hävittää mutua ja tuo systematiikkaa tilalle

Ilman salkunhallintaa olisi erillisiä raportteja yksittäisistä projekteista, joista yksittäiset henkilöt tietäisivät. Salkunhallinnan tuottama keskitetty näkymä antaa koko organisaatiolla yhden yhteisen totuuden hankkeista.

“Salkunhallinnassa näkyvät bisnescasejen hyödyt ja kustannukset sekä milestonejen keskinäiset riippuvuudet, mitä tulee ulos ja milloin. Tässä kohdassa on hyötyä siitä, että meillä on Digi- ja Operations-portfolioissa hankkeita, joiden aikajaksot ja lainalaisuudet ovat keskenään samanlaisia. Esimerkiksi iMedsissä on hyvin erilaisia hankkeita, joiden läpimenoajat ovat useita vuosia, mikä ei toimisi meillä.”

Kun kaikki kirjaavat dataa samalla tavalla, data on yhteismitallista ja se konkretisoi, mikä on oikeasti hyödyllistä ja mikä ei. Läpinäkyvyys auttaa myös kommunikoimaan strategisista valinnoista sidosryhmille.

“Perusteellisen priorisoinnin ansiosta projektien hyödyt eivät olekaan enää vain henkilöstösäästöjä vaan uusia kyvykkyyksiä ja kun dataa hyödynnetään myös muualla, vähennetään jatkuvuusriskiä. Nämä kaikki tulevat salkunhallinnan avulla näkyviksi. Samalla häviää paljon mutua ja tilalle saadaan enemmän systematiikkaa.”

Salkunhallinnan tuottama näkymä on avuksi myös silloin, kun liiketoimintojen toive saada oma projekti mukaan portfolioon on suhteettoman suuri.

“Jos liiketoiminnassa on halu, niin kyllähän he löytävät syyt ja tavat linkittää oman hankkeensa ihan mihin vain. Niinpä tässä kohtaa nousee esiin yksi salkunhallinnan suurimmista hyödyistä: datan läpinäkyvyys tuo esiin sekä valinnat että niiden perusteet ja ne näkyvät kaikille.”

Läpinäkyvyyden ilmeisistä eduista huolimatta salkunhallinta ei ole kaikille mieleistä.

“Kaikki eivät halua läpinäkyvyyttä, koska se vie pois valtaa ja siksi datan täyttämisestä voi joutua käymään samaa keskustelua kuin CRM:nkin äärellä eli joillekin pitää perustella yhä uudelleen, miksi tietoja pitää sinne täyttää. Mutta tietojen täyttäminen ei ole valinnainen asia, koska yhteismitallinen data on strategisten tavoitteiden saavuttamisen edellytys.”

Kun yhteisen lähtökohdan äärellä keskustelua ei enää johdakaan kovaäänisin, dialogi voi alkaa.

“Nämä eivät ole aina kivoja keskusteluja, mutta ne on käytävä. Salkunhallinnan avulla voimme katsoa yhdessä, mistä priorisoinnissa on oikeasti kyse. Katsomme hankkeen saamat pisteet ja hyödyt suhteessa siihen, mikä on strategiassa tavoiteltu tärkein hyöty. Näin priorisointipäätösten loogisuus nousee esiin, asian hyväksyminen on helpompaa ja pettymys hälvenee.”

Hyötylaskelman tekeminen voi olla hankalaa, mutta se kannattaa silti tehdä

IT-projekteissa ajatellaan usein, että automatisointi tuo säästöä, mutta digitalisaatiossa tilanne ei ole näin suoraviivainen.

“Digitalisaatiossa raha ja efortti eivät kulje käsi kädessä. Esimerkiksi lisenssimaksut voivat olla suuria, tarvittava efortti voi olla pieni ja muutosjohtamisen tarve liiketoiminnan puolella voi olla valtava, koska muutetaan jo automatisoituja prosesseja. Siksi meillä hahmotellaan tasapainoa hankkeen koon, eurojen ja efortin kautta.”

Entä jos hankkeen suurin peruste on muutos viranomaisvaatimuksissa?

“Kutsun tätä Compliance Lekaksi, kun viranomaiset keksivät jotain uutta. Se on maailman huonoin peruste, koska se ei tuo edes säästöjä.”

Haarion tiimissä pakko ei riitä; ambitiotaso on asetettu korkeammalle.

“Mietimme, mitä muita hyötyjä voisimme tuottaa samalla kertaa? Hyötykategorioihin otamme mukaan kyvykkyydet, läpimenoajan lyhenemisen, liikevaihdon sekä riskien pienenemisen. Näin emme hahmottele vain yhdenlaisia hyötyjä ja hankkeen päähyötykategorialle löytyy oikea kulma.”

Lääkkeiden kehitysprojektit iMeds-portfoliossa kestävät tavallisesti 10-12 vuotta.

“Kehityspanostukset maksavat noin miljardi euroa ja patentit juoksevat samaan aikaan. Jos kehitysaikaa saa lyhennettyä vaikkapa digitaalisella ratkaisulla 1-2 vuotta, se on aivan huikea asia! Siksi perspektiivi on hyvä pitää sopivan pitkänä ja miettiä aina, kuka efortin tekee ja miten samalla kapasiteetilla voisi luoda enemmän.”

Vaikeissa kapeikoissa salkunhallinta auttaa turvaamaan tärkeimpien projektien läpimenon

Salkunhallinnan antama kokonaisnäkymä auttaa priorisoinnissa myös hankkeiden elinkaaren aikana.

“Kaikki haluavat tietenkin oman projektinsa maaliin, mutta joskus resursseja voi joutua siirtämään hyvin etenevistä projekteista niihin, joilla on suurempi merkitys liikevaihdon strategisten tavoitteiden kannalta.”

Salkunhallinnan tehtävä on olla vuorovaikutuksen lähtökohta keskusteluille, joissa katsotaan yhdessä, mitä hyötyä painotetaan missäkin hankkeessa.

“Tiedolla johtaminen voi tarkoittaa sitä, että terve ja hyvinvoiva projekti hyllytetään, jos tilannedatassa ja strategialinkkauksessa on sille perusteet. Salkunhallinta näyttää myös projektien väliset riippuvuussuhteet, jolloin perustelut resurssien siirtämisestä ovat yleensä kaikille loogisia, vaikka niukkuuden jakaminen ei olekaan kivaa.”

Salkunhallinta on elävä prosessi, joka ei ole koskaan lopussa

Projektien loputtua niiden välisten riippuvuuksien seurannasta siirrytään arvon mittaamiseen ja arvontuoton seuraamiseen.

“Katsomme Orionilla jokaista projektia uudelleen 1-2 vuotta päättymisen jälkeen ja arvioimme, pääsimmekö ennustettuihin tavoitteisiin.”

Saatua oppia käytetään nykyisten projektien arvioinnissa ja uusien suunnittelussa.

“Mietimme koko ajan kehittämistä: katsomme, mitä dataa meillä on ja miten tekemistä saisi tehostettua sen avulla. Sen takia meillä on salkunhallinnassa myös paljon omaa designia, joka liittyy meidän tapaamme seurata portfolioita, ja millaista dataa ja attribuutteja tarvitsemme sen tueksi.”

Orionilla liiketoiminnan asiat ovat koko yhtiön asioita, koska projektien aikana niiden arvioidut hyödyt realisoituvat vain harvoin.

“Kysymme ihan peruskysymyksiä: miksi Orion on olemassa ja mitä voimme tehdä, jotta firma menestyisi emmekä heittäisi eforttia tai rahaa hukkaan. Tässä auttaa liiketoiminnan vahva omistajuus ja vastuu hyödyistä, jotka vain korostavat sitä, kuinka tärkeää tiedolla johtaminen on, Haario summaa.”